Hay un mapa que Giuseppe Cicatelli lleva en la cabeza y que no coincide con el de las agencias de viaje. En el suyo, Puerto Rico no es una isla sino la frontera sureste de Estados Unidos: la misma moneda, el mismo sistema legal, los mismos tribunales federales y un mercado de 330 millones de personas al que se llega con un vuelo doméstico. Desde hace más de una década dirige, con esa lógica, un grupo que opera seis marinas en Fajardo, desarrolla proyectos de infraestructura en la isla y mantiene participaciones en algunas de las compañías de inteligencia artificial más observadas del país. Si hay una palabra que repite cuando describe cómo invierte y opera, es paciencia.
Nació en Italia y se formó en la Universidad Bocconi de Milán y en NYU Stern, en Nueva York. Comenzó su carrera en bancos de inversión estadounidenses y, desde 2015, Estados Unidos ha sido su mercado de referencia. A Puerto Rico llegó por una recomendación. «Encontré activos reales infravalorados bajo bandera estadounidense y una generación de profesionales que quería quedarse», resume. Bacalia Group, el vehículo que fundó en 2010, es desde entonces la plataforma con la que ha invertido en bienes raíces, infraestructura y tecnología.
Puertas afuera, Bacalia puede parecer una colección de apuestas sin hilo conductor: marinas en Fajardo, estacionamientos, acciones en compañías de chips de inferencia. Puertas adentro, Cicatelli describe una sola disciplina, y la deriva de una lectura macroeconómica. El PIB, comenta, es una función de tres variables —deuda, productividad y demografía— y las economías avanzadas han agotado dos de ellas: la deuda ya no puede crecer sin comprometer la estabilidad financiera y la demografía dejó de ser viento a favor. «Si aceptamos que estamos cerca del pico de deuda y del pico demográfico, lo que queda es productividad, o estancamiento».
La consecuencia, en su lectura, es que los gobiernos resolverán la brecha envileciendo la moneda, y que ese envilecimiento redistribuye riqueza «de los ahorristas a los deudores, de quienes tienen efectivo a quienes tienen activos productivos o escasos». De ahí la cartera: por un lado, infraestructura física que puede ajustar sus precios con la inflación sin perder margen real; por otro, las tecnologías que, en sus palabras, «realmente doblan la curva de productividad». La pregunta que se hace antes de cada operación, sea un muelle o un chip, es la misma: «¿Qué tiene que ser cierto para que esto sea un negocio útil, y qué parte ya está demostrada?».
Seis marinas bajo bandera federal
El capítulo más visible del grupo está en la costa este de Puerto Rico. Grand Caribbean Marinas, de la que Cicatelli es presidente ejecutivo, opera en Fajardo las marinas Puerto Chico, Villa Marina, Isleta, Sea Lovers, Sardinera y Bluecoast, consolidadas entre 2015 y 2022; tras la incorporación de Villa Marina en 2021, la red superaba los 2.200 espacios entre muelles y almacenamiento en seco.
Su lectura de la isla es la de alguien que ha decidido quedarse. «No pregunto cómo traemos más dinero a la isla, sino qué queremos que la economía sea capaz de hacer», resume. Un incentivo, en su lectura, puede ayudar a un inversionista a elegir un lugar; no debería ser la razón por la que un negocio sigue siendo viable allí. Las marinas, insiste, son un buen ejemplo de lo contrario: activos que generan empleo permanente y que no se pueden deslocalizar.
Cicatelli describe su trayectoria como una sola línea con tres puntos. «Italia me dio el método, Nueva York me dio la visión del mercado y San Juan me dio el lugar donde los dos se juntan; nunca he pensado en Puerto Rico como un destino aparte de Estados Unidos, sino como la parte de Estados Unidos donde todavía se puede construir». Esa mirada explica la insistencia en infraestructura y, también, su participación en la comunidad New Champions del Foro Económico Mundial, donde defiende que la inversión paciente en activos reales es la contraparte necesaria del capital que persigue la tecnología.
Fuera de la oficina, Cicatelli es discreto con su vida privada. Dedica tiempo a su familia, y cuando se le pregunta qué querría haber construido dentro de diez años responde sin pausa: «Un grupo que no dependa de mí. Los activos están, el equipo está, y la medida del éxito es que todo siga funcionando cuando yo no esté en la sala».
Es, al final, la misma idea con la que empezó: la paciencia como estrategia. En un mercado donde casi todos corren detrás del próximo ciclo, Cicatelli decidió hace tiempo que lo suyo era la década.
