No hay una epifanía en esta historia. No hay una mañana en la que alguien se despertó con la respuesta, ni una junta en la que un gráfico reveló el futuro. Cuando se le pregunta por el momento en que supo hacia dónde tenía que ir Solusoft, Mario Ernesto Typaldos, CEO de la empresa, responde con una frase que desarma el género entero del perfil empresarial: “no hay nada romántico aquí. Lo que hay es satisfacción”. La distinción importa más de lo que parece, porque separa dos maneras de contar la misma transformación: la que necesita un instante de claridad para sostenerse como relato, y la que se sostiene en cuatro años de método sin ese instante.
Solusoft acumuló más de treinta años como socio certificado de Oracle en Panamá —una relación que mantiene y fortalece hoy— antes de construir su propio producto de software: Holos. Es el tipo de giro que la prensa de negocios suele narrar como una ruptura: el fundador que abandona lo viejo para abrazar lo nuevo. Mario Ernesto y su hermano, Andy Typaldos, director de Operaciones, cuentan una versión distinta y más precisa: no fue una ruptura, sino una acumulación. Dos décadas de experiencia administrando la infraestructura de otros terminaron convertidas en un producto propio, sostenido durante cuatro años de trabajo sin ninguna certeza de llegar a puerto. La narrativa de negocios necesita momentos contables. Un fundador que decide, un producto que nace, una fecha que funcione como origen. Lo que Mario Ernesto describe es distinto: no hubo un momento de quiebre, sino miles de horas de soporte técnico repetidas durante dos décadas, resolviendo el mismo tipo de problema en distintos clientes hasta que el patrón se volvió imposible de ignorar. No hizo falta una visión para saber qué construir; hizo falta haber estado, durante dos décadas, del lado de quien recibe la llamada cuando algo falla.
“Hacer este producto nos obligó a crear desde cero una cultura de innovación, desarrollo y operaciones que aquí no existía. Nunca la hubiéramos construido si no hubiera sido por eso”. Mario Ernesto Typaldos, CEO
El negocio que fundó su padre, Mario Typaldos, operaba con una lógica simple: representar a un fabricante de clase mundial, vender su tecnología y dar el soporte que ese vínculo exigía. Durante años tuvo sentido. Panamá no estaba globalizado como hoy, y la idea de que una empresa local desarrollara software propio parecía, para la generación fundadora, un riesgo sin mercado claro. Esa cautela no era terquedad, sí era una lectura correcta de un momento en que el valor estaba en la relación con el fabricante y no en construir algo propio. Que los hijos vieran una oportunidad distinta no significa que discutieran mejor la lógica del padre. Fueron las condiciones las que cambiaron. El desarrollo de software se abarató y se simplificó al punto de que administrar múltiples versiones de un mismo producto —la complejidad que durante años había hecho preferible enfocarse solo en representar tecnología ajena— dejó de ser una barrera real. El mercado también cambió: el cliente que antes compraba por relación y confianza empezó a exigir valor medible y retorno demostrable. Y la competencia dejó de ser el otro revendedor local; pasó a ser cada empresa internacional instalada en Panamá, y cada banco regulado que exige certificaciones que antes nadie pedía.
Ese desplazamiento tiene una lectura muy concreta en el terreno comercial, y es Mario Ernesto quien la traza sin rodeos: ser revendedor era, en sus palabras, “vender lo que el fabricante tuviera disponible en el momento, no necesariamente lo que el cliente necesitaba. Tener un producto propio cambió esa ecuación”. Hoy, “incluso un integrador más grande puede ver a Solusoft como un socio atractivo, porque aporta algo que le suma valor tanto a ese integrador como a su cliente final; antes, vendiendo un servicio directo o revendiendo un software ajeno. Era muy difícil integrarse dentro de una oferta más grande de otro proveedor. Es jugar en otra liga”.
El nacimiento de Holos
El resultado de esa lectura fue una empresa que, en los últimos años, tuvo que reestructurarse para operar bajo estándares que antes no le exigía nadie: certificaciones ISO, controles SOC, procesos documentados. No como una aspiración de imagen, sí como condición de entrada a un mercado que ya no la comparaba solo con el competidor local, sino con proveedores globales. La alianza con Oracle, lejos de diluirse, se mantiene como uno de los pilares del negocio: lo que cambió fue que dejó de ser el producto único. Reconocer que el modelo necesitaba ampliarse fue el paso fácil. El paso difícil, el que ocupó los siguientes años, fue construir lo nuevo sin capital externo de por medio. Mario Ernesto y Andy tomaron la decisión que en la jerga de la tecnología se conoce como bootstrapping: financiar el desarrollo con el propio flujo del negocio, sin inversión externa, sin atajos. No gastaron un dólar hasta tener claridad sobre hacia dónde iban. Hicieron talleres internos, hablaron con el equipo completo, hablaron con clientes. Definieron en conjunto qué querían construir en los años siguientes y luego se tomaron el tiempo de construirlo sin apurar el resultado.
Ese tiempo no fue breve. Entre las primeras conversaciones sobre empaquetar treinta años de experiencia en un producto propio y el lanzamiento formal de Holos pasaron más de dos años. Cuando el equipo empezó a usarlo internamente, según cuenta Mario Ernesto, el equipo comenzó a reconocer la idea de una conversación sostenida mucho antes sin haber creído entonces que se materializaría. Ese desfase entre la conversación y el resultado es, precisamente, lo que la narrativa del fundador visionario suele borrar: comprime años de trabajo repetido en un solo instante de lucidez, y ese instante nunca ocurrió aquí.
“Nos atrevimos a lanzar un producto que compite con nosotros mismos y nos vuelve prescindibles, porque ya no podíamos darle al cliente lo que vendíamos: teníamos que darle lo necesario”. Andy Typaldos, director de Operaciones
Lo que sí ocurrió fue una costumbre menos vistosa: cuestionar, desde la ignorancia deliberada, las razones por las que algo se consideraba imposible. Mario Ernesto describe ese método como una tensión constante entre preguntar por qué no se puede hacer algo y la creencia instalada de que no se puede. La primera vez la respuesta era no. La tercera vez, alguien encontraba una manera. Fue esa insistencia, más que cualquier convicción previa, la que fue ampliando lo que una empresa con dos décadas de trayectoria como partner tecnológico podía llegar a construir por sí misma.
Lo que Solusoft terminó construyendo en Holos es, en la práctica, el destino natural de dos décadas de experiencia administrando la infraestructura de sus clientes: un centro de operaciones que reúne, en un solo tablero, el estado real de cada sistema que monitorea, sin importar si esa infraestructura vive en Oracle, en AWS, en Google Cloud o en un servidor físico que lleva años funcionando. Holos integra dieciocho tecnologías distintas y procesa más de cuatrocientas métricas por cliente, potenciado con inteligencia artificial, bajo un principio que resume el aprendizaje acumulado: mostrar el problema antes de que se convierta en incidente; no documentarlo después de que ya ocurrió.
Ese principio es también la decisión más arriesgada de todo el proceso. Holos permite que un cliente autogestione buena parte de su infraestructura sin depender, para lo básico, del soporte humano que Solusoft factura. La empresa construyó la alternativa que la vuelve prescindible para ciertas tareas a propósito, sabiendo de antemano que no todos sus clientes seguirían pagando por lo que ahora podían resolver con la plataforma. Andy lo explica sin rodeos: “Nos atrevimos a lanzar un producto que compite con nosotros mismos y nos vuelve prescindibles, porque ya no podíamos darle al cliente lo que vendíamos: teníamos que darle lo necesario”.
Esa decisión no se sostiene con fe, pero sí con el mismo cálculo que usan las aseguradoras, que no asumen riesgo por optimismo, sino porque hicieron el cálculo primero. Durante años, el negocio de soporte de Solusoft funcionaba con un esquema reactivo: el cliente compraba una bolsa de horas o un número fijo de tickets para usar cuando algo fallara, y evitaba consumirlos hasta que el problema ya era grande.
El giro fue tratar la infraestructura del cliente como se trata a un paciente bajo monitoreo constante, y no como una emergencia que se atiende después de ocurrida. Ese cambio de esquema —de vender tickets a vender previsibilidad— es lo que convirtió treinta años de servicio administrado en una plataforma propia, y lo que obligó a construir, desde cero, una cultura de desarrollo y operaciones que la empresa no tenía. Si la transformación hubiera nacido de una convicción cultural importada, sin conexión con lo que la empresa ya sabía hacer, el resultado esperable sería una organización fracturada por el cambio. Ocurrió lo contrario: en cuatro años, la rotación de personal en Solusoft se mantuvo por debajo del 10 %. La oficina abierta en Ciudad del Saber, las certificaciones, la academia de practicantes que hoy entrena talento nuevo, todo eso llegó después de la decisión de construir el producto y no antes. Fue consecuencia, no estrategia de arranque. Mario Ernesto lo resume así: “Hacer este producto nos obligó a crear desde cero una cultura de innovación, desarrollo y operaciones que aquí no existía. Nunca la hubiéramos construido si no hubiera sido por eso”. La cultura, en este caso, no fue el plan, sino lo que quedó en pie después de que el plan funcionara, apoyado en treinta años de oficio que la empresa ya tenía antes de escribir la primera línea de código propio. Vuelve entonces la frase inicial, pero con otro peso. No hay nada romántico aquí, no es modestia ni pose: es una descripción precisa de lo que realmente sostiene una transformación de negocio, que rara vez es un instante y casi siempre es tiempo acumulado sin garantía de resultado. Mario Ernesto y Andy Typaldos nos cuentan la historia de una visión que se les reveló de un día para otro. Cuentan la historia de treinta años de oficio convertidos, en cuatro años de método, en un producto propio, validado solo al final, cuando el riesgo calculado dejó de ser una apuesta y se convirtió, simplemente, en resultado.
El siguiente tramo ya está definido y no promete cerrarse pronto: posicionar Holos en el mercado estadounidense y profundizar en lo que la infraestructura de cada cliente todavía puede revelar, sin dejar atrás las alianzas —con Oracle y con otros fabricantes globales— que hicieron posible acumular ese conocimiento en primer lugar. Es, otra vez, la misma lógica de fondo: la sostenibilidad no se decreta en una junta directiva…. se acumula, un año a la vez, mucho después de que la épica del origen deje de ser interesante.
Lo que queda al final no es la historia de una empresa que se dejó algo atrás, sino la de una empresa que encontró la manera de no desperdiciar nada de lo que ya sabía. Treinta años administrando la infraestructura ajena no fueron un capítulo cerrado antes de Holos: fueron su materia prima.
Fotos Aris Martínez
