Cuando Thomas Christiansen llegó a la Federación Panameña de Fútbol, encontró unos GPS nuevos cubiertos de polvo. Estaban sin abrir, o casi. Nadie los usaba porque el proceso era tedioso: cargarlos, ponérselos a los jugadores, quitárselos, subirlos a la red, analizarlos, discutirlos con el cuerpo técnico. Demasiados pasos para una cultura que aún no había integrado el dato como hábito. Para Christiansen, ese detalle no era anecdótico. Era el diagnóstico.
Danés de nacimiento, español por formación, ciudadano del fútbol por elección, Christiansen presentó estas reflexiones ante altos ejecutivos de empresas panameñas durante un foro de liderazgo celebrado semanas antes del inicio del Mundial 2026. La convocatoria reunió a figuras del sector privado bajo una premisa inusual: escuchar a un entrenador de fútbol hablar de gestión, decisión y cultura organizacional. Lo que siguió no fue una charla de autoayuda. Fue algo más útil: la cartografía de un método construido en tres décadas de adaptación continua.
Christiansen nació en Copenhague en 1973 y a los 15 años viajó a Madrid con su familia. Un conocido de su tío lo llevó a hacer una prueba en el Real Madrid. Lo aceptaron y él lo rechazó. A los 18, fichó por el FC Barcelona, donde entrenó bajo Johan Cruyff. Luego, vendría la Bundesliga, donde en su segunda temporada con el Bochum fue el máximo goleador del torneo, el único español en lograrlo hasta hoy. Después, Chipre, Bélgica, los Emiratos Árabes Unidos, el Leeds United, y finalmente Panamá.
Un líder que no puede ausentarse sin que todo se paralice no ha construido realmente un equipo, sino una dependencia
centrada en sí mismo.
El término trotamundos tiene una carga despectiva, como reconoce él mismo: sugiere que vas a muchos sitios y en ninguno te acogen. Christiansen lo invierte. Cada país donde dirigió le exigió desaprender algo y aprender otra cosa. En el Leeds encontró jugadores sofisticados pero anclados en el fútbol directo de siempre; los convenció de cambiar y funcionó. En Bélgica trabajó para un club que fichaba casi exclusivamente con datos: compraban barato a jugadores con números de Premier, ignorando lo que una conversación directa revelaba sobre motivación y carácter. Los datos no siempre recogen lo que importa.
La lección no fue antitecnológica. Fue de equilibrio. El dato sin contexto humano es incompleto, y el contexto humano sin dato es intuición que no se puede medir ni escalar. Ambos son necesarios y ninguno es suficiente por separado.
De Cruyff aprendió la convicción como herramienta de liderazgo. Cruyff podía decir que la pantalla era verde cuando era negra, e insistir con tal certeza que terminabas creyéndole. No era engaño, sino una fe táctica transmitida con autoridad suficiente como para contagiarla. Christiansen no adoptó el estilo —su temperamento es otro— pero sí la idea central: el entrenador debe creer con más intensidad que nadie en lo que propone, porque los jugadores leen esa convicción antes de leer cualquier pizarra táctica.
De técnicos que considera mediocres también extrajo aprendizajes en sentido inverso: aprendió lo que no quería hacer. Eso, dice sin ironía, tiene tanto valor pedagógico como los modelos positivos. Un mal jefe que no sabe gestionar la diversidad cultural te muestra el costo exacto de ese déficit. La experiencia negativa, bien procesada, es también formación.
Cuando llegó a Panamá se encontró con algo que no había visto igual en ningún otro contexto: jugadores para quienes la convocatoria era el objetivo y no el punto de partida. Llegar era el logro; mantenerse, un problema que se resolvería después. Era una mentalidad comprensible —la Liga panameña paga poco, las condiciones de entrenamiento son deficientes, los hábitos nutricionales alrededor de los campos son los que el mercado informal ofrece— pero incompatible con lo que él necesitaba construir. La Selección no podía funcionar como llegada. Tenía que funcionar como exigencia.
La transformación no fue cómoda. Christiansen es directo, algo que en el entorno panameño generó fricción desde el principio. Un jugador le dijo: “profe, no me puedes hablar así, no estoy preparado”. Él ajustó el canal sin cambiar el mensaje. Aprendió que la directividad tiene que calibrarse culturalmente: la misma información entregada de formas distintas produce efectos completamente distintos en la disposición del receptor. Eso no es condescendencia, sino inteligencia comunicacional.
Decisiones impopulares
Construyó el equipo con lógica de valores antes que de jerarquía. Compromiso, disciplina, actitud, esfuerzo, lealtad, ambición: los mismos que se exigía a sí mismo se los pedía a sus jugadores de forma explícita y cotidiana. Cuando tomó decisiones impopulares —como dejar fuera a Román Torres, figura histórica de la Selección— lo hizo con un criterio claro: no siempre hay que traer al mejor jugador, sino al que te hace ganar. La apuesta por Abdiel Arroyo en la última ventana clasificatoria fue la cara opuesta de esa misma lógica: traer a alguien por su carácter y su jerarquía en el vestuario, no por estadísticas. Funcionó.
En el plano operativo, recuperó los GPS del olvido, implementó cuestionarios de estado físico y controló la hidratación al inicio de cada concentración. Un jugador deshidratado tras un viaje largo tiene mayor riesgo de lesión, y en una selección donde los días juntos son pocos, una baja evitable es un error de gestión. Delegó con suficiente consistencia como para que su cuerpo técnico pudiera dirigir un entrenamiento sin él. Ese punto importa: un líder que no puede ausentarse sin que todo se paralice no ha construido un equipo, sino una dependencia.
En el fútbol, igual que en cualquier empresa, no siempre hay que traer al mejor: hay que traer a quien te hace ganar el partido.
Lo que describió ante los ejecutivos como su mayor aprendizaje panameño es también lo más transferible fuera del fútbol: la presión externa no puede entrar al vestuario. El entrenador es el filtro. En los tres o cuatro minutos reales de un descanso —una vez que los jugadores llegan, se atienden, se cambian— tiene que haber un diagnóstico preciso, mensaje claro y convicción transmisible. No hay espacio para la duda ni para el discurso motivacional sin sustancia. Tiene que ser verdad lo que se dice, y decirse de manera que el jugador lo reciba como instrucción y no como ruido.
El GPS cubierto de polvo era el símbolo de algo más amplio: una cultura donde las herramientas existen pero no se usan, donde el talento existe pero no se forma, donde el esfuerzo se produce pero sin el sistema que lo multiplica. Christiansen no resolvió todo eso, pero demostró que con claridad de objetivos, conocimiento profundo de las personas y la voluntad de incomodar cuando hace falta, es posible mover una organización varios escalones más arriba de donde se le encontró. Ante los ejecutivos dijo algo poco habitual en el deporte de alto rendimiento: que en el fútbol hay mucho más malo que bueno, y que el momento dulce siempre termina. La pregunta es qué habrán construido cuando eso ocurra.
Fotos por Aris Martínez y AFP
