Nadie construye los cimientos

Harold Mesa tiene una forma de entrar a una empresa que ya no puede apagar. No mira lo que hay, sino lo que falta. Lo aprendió en los años que pasó abriendo operaciones para una multinacional petrolera en lugares donde no había nada: una base en Surinam, otra en el norte de Brasil, otra en el sur de Argentina. En cada lugar, el punto de partida era el mismo: ¿cuál es el mercado, cuál es el tamaño de la oportunidad, cómo se captura, cuánto cuesta, qué talento se necesita? No había intuición, pero había un proceso. Y ese proceso, repetido en una docena de países durante más de dos décadas, le dejó una mirada que hoy aplica sobre el ecosistema empresarial latinoamericano con resultados incómodos.

Lo que ve no es falta de ambición ni de ideas. Es algo más específico: empresas que quieren construir pisos sin haber puesto los cimientos. Que hablan de escala, innovación y tecnología mientras operan sobre una base que no está diseñada para sostener ninguna de las tres. Mesa lo llama la diferencia entre ingeniería y arquitectura. Las grandes organizaciones donde se formó, explica, podían darse el lujo de lanzar iniciativas sin preocuparse por la estructura, porque la estructura ya existía: sólida, probada, transmitida generación tras generación. Un punto de partida tan asumido que nadie lo mencionaba.

En la mayoría de las empresas latinoamericanas, ese método no existe. Lo que Mesa observa, con la paciencia de quien ha visto el patrón suficientes veces, es que pocas lo saben.

La trayectoria que lo lleva a esa conclusión no es la de un consultor que leyó los libros correctos. Mesa es ingeniero petrolero, hizo un MBA y operó el mercado petrolero en más de una decena de ubicaciones en el mundo. Esa experiencia tiene una particularidad que él describe con precisión: te obliga a pensar como startup con un framework corporativo. Se debe ser riguroso donde no hay nada que obligue a serlo. Aplicar metodología en condiciones donde nadie va a pedir que lo hagas. Y luego, cuando arribas a un ecosistema donde el empresario local hace lo que quiere, como quiere, sin procesos ni metodología que lo condicionen, la distancia entre los dos mundos se vuelve visible de una forma que ya no se puede ignorar.

“Lo interesante —dice— es que cuando vienes de ese mundo y llegas aquí, lo único que ves son oportunidades. Cómo esta persona podría hacer esto, este tendría que hacer esto, el otro tendría que hacer esto. Oportunidades por todos lados”. La pregunta para comenzar un diagnóstico parece sencilla, pero seguramente la gran mayoría de las personas no se la ha hecho: ¿hasta dónde puede crecer este negocio sin mí?

La respuesta casi siempre es incómoda. Mesa tiene un nombre para el patrón que la explica.

El CEO yoyoyó

El concepto está orientado para el ejecutivo —casi siempre también el fundador— que cierra los negocios, revisa los estados financieros, hace las llamadas comerciales, entrevista a los candidatos y define la estrategia. El que trabaja dieciséis horas y lo usa como credencial. 

Mesa lo describe sin condescendencia, porque reconoce que el patrón no nace de la incompetencia, sino de algo más difícil de combatir: el orgullo de ser indispensable. “¿Quién es el inteligente de su empresa? Pues yo. ¿Y el estratega? Pues yo. ¿Y el financiero? Aquí está también. Y nos sentimos orgullosos. Pero tu negocio crece tanto como tú crezcas, hasta donde tú puedas escalar”.

El techo de la empresa es el techo del fundador. Mientras eso no cambie, ninguna estrategia de crecimiento va a funcionar, porque el cuello de botella no está en el mercado ni en el producto, sino en quién toma todas las decisiones.

El techo de la empresa es el techo del fundador. Mientras el CEO lo hace todo, el negocio no puede crecer más allá de él.

La evolución que Mesa describe no es una curva, sino una escalera. El primer peldaño, y el más difícil, es contratar gente mejor que uno en cada área. No gente competente: gente mejor. Eso requiere algo que no abunda: la disposición a dejar de ser la persona más inteligente en la sala. El segundo peldaño es el que Mesa considera más crítico: volverse arquitecto. Diseñar cómo funciona el negocio para que no dependa de personas, sino de procesos. “Cuando ya tienes los jugadores, el trabajo es construir la maquinita -explica- y es lo que hay que cuidar. Lo que importa”. El tercer peldaño es el CEO institucional: el guardián de cultura y estrategia, el que maneja las conexiones de largo plazo y puede ausentarse sin que nada se detenga.

Muy pocos llegan al tercero, y los que llegan, dice Mesa, lo hicieron porque lo diseñaron, no porque les pasó. La diferencia entre ambos casos no es talento ni suerte. Es si alguien, en algún momento, paró a trabajar sobre el negocio en lugar de trabajar en el negocio.

Esa distinción, trabajar sobre el negocio versus trabajar en el negocio, es la que él ve ausente con más frecuencia. El ejecutivo latinoamericano típico opera dentro de su empresa con una intensidad que él mismo confunde con liderazgo. La información para salir de ese ciclo existe, asegura, abundante y gratuita. Hay libros, hay cursos, hay pódcasts. El problema no es el acceso a la información, sino la traducción de esa información en cambio real dentro de una organización específica, con sus inercias, su cultura y sus personas concretas. Ahí es donde la experiencia no se puede sustituir. “Yo sé lo que sé, yo sé lo que no sé. Pero hay un tercer aspecto: yo no sé lo que yo no sé. Ese es el problema”.

Esa ceguera no es falta de inteligencia, sino la consecuencia de operar siempre desde adentro, sin la distancia para ver el sistema completo. Las empresas que funcionan así toman decisiones que parecen racionales dentro de su propio marco y son costosas fuera de él.

Hay una estadística que Mesa menciona sin dramatismo, pero que pesa: el 85 % de las empresas latinoamericanas no pasa de la tercera generación. El padre construyó. El hijo mantuvo. El nieto vendió o quebró.

Implementar tecnología sobre una organización sin arquitectura no la ordena, sino que la acelera. El resultado es el mismo caos, a mayor velocidad y mayor costo.

La transición generacional no es el problema. Es el momento en que el problema se vuelve visible. La nueva generación llega con formación y energía, y se encuentra frente a una empresa que nunca fue diseñada para funcionar sin su creador. Los procesos no existen o están en la cabeza de alguien. Las decisiones se tomaban por intuición acumulada, no por sistemas replicables. Cambiar eso desde adentro, sin la autoridad del fundador y sin tiempo, es uno de los trabajos más difíciles que existen.

Mesa conecta ese colapso con algo que pocas veces se discute en estos términos: la valuación. “Los múltiplos de ebitda de una compañía promedio en Latinoamérica son como 6,6 punto algo. Cuando tú agarras esa compañía y tiene procesos, consistencia, recurrencia —que no está concentrada en un cliente— tu compañía vale dos, tres veces más. Ni siquiera lo piensan”. La valuación baja no es solo un problema financiero, sino el síntoma de una empresa cuyo valor reside en personas, no en sistemas. Eso tiene consecuencias en cada decisión estratégica; desde cómo se atrae capital hasta cómo se planifica la sucesión.

Lo que la tecnología no resuelve

El momento histórico añade una capa de urgencia al diagnóstico. La tentación evidente para ejecutivos, para juntas directivas, para todos, es señalar a la inteligencia artificial como la salida. Si el problema es la eficiencia y el proceso, ¿no es exactamente eso lo que la tecnología promete resolver?

Mesa tiene una respuesta y la ilustra con algo que vio de cerca. En el segmento de registros eléctricos para pozos petroleros, la empresa en la que trabajaba tuvo acceso a la tecnología más avanzada del mercado, significativamente superior a la de sus competidores. La inversión fue gigantesca. El resultado en términos de posicionamiento fue casi invisible. Un competidor con tecnología inferior convenció a los operadores de que no la necesitaban y le creyeron. La tecnología, sola, no movió nada. Lo que mueve las cosas es la arquitectura alrededor de la tecnología: la estrategia, la cultura, los procesos, la capacidad de posicionarla.

Lo mismo aplica hoy. Implementar inteligencia artificial sobre una organización sin arquitectura no la ordena, sino que la acelera. Las ineficiencias escalan. Los errores ocurren más rápido. El caos se multiplica. Las empresas que van a ganar en los próximos años no son las que adopten más herramientas; son las que hayan resuelto primero lo que ninguna herramienta puede resolver por ellas.

Las organizaciones que llevan 100 o 200 años funcionando lo saben. Mesa lo vio durante más de dos décadas. Cuando ocurre un incidente —una falla operativa, una crisis como el Deepwater Horizon— el reflejo no es buscar culpables… es hacer la misma pregunta cinco veces seguidas: ¿por qué pasó esto?, hasta llegar al proceso que falló. Corregirlo. Transmitirlo. Generación tras generación. “Es una cosa obsesiva —dice Mesa— , pero eso ha demostrado, a través de subidas y bajadas, depresiones, bonanzas, que funciona. Entonces si algo se rompe, yo me enfoco en entender por qué, no en quién”.

Mesa no termina sus conversaciones con optimismo fácil, sino con una lectura que incomoda precisamente porque es verificable: hay empresas en la región que ya están resolviendo esto con disciplina y sin publicidad. Y a cierta velocidad, una maquinita bien construida no se puede alcanzar. La distancia crece, y el que no la ve todavía no sabe que ya está perdiendo terreno. 

Fotos por Aris Martínez y Unsplash