Durante años, un lote en el corazón de Ciudad de Panamá acumuló maleza, agua estancada y portadas de periódico que lo señalaban como un problema sin solución. Los que pasaban por ahí lo veían como lo que era: un terreno que nadie quería. Gabriel Diez también pasaba… la diferencia es que él no veía el problema. Veía la pregunta.
Un día, pidió una cita con quien controlaba la propiedad.
‟Quiero saber qué está pasando aquí, qué hacemos. Déjame pensar una estructura, déjame verloˮ. Lo que siguió fueron semanas de preguntas, sesiones que parecían entrevistas, un equipo poniendo en papel lo que existía solo en la cabeza de su director general. Hoy ese lote es Art District, que este año fue lanzado con una visión a futuro. Pero el proyecto real no empieza con la inauguración. Empieza en el momento en que un desarrollador decide que un peladero con agua estancada merece ser otra cosa.
Esa lectura del mundo —ver potencial donde otros ven problema, apostar antes de que el mercado lo valide, construir cuando todavía no hay razones obvias para hacerlo— describe a Gabriel Diez con más precisión que cualquier cargo. Lo expone en sus obras, en la empresa que dirige desde hace dos décadas, y en el país que desde la presidencia del Consejo Nacional de la Empresa Privada insiste en que puede funcionar de otra manera. Él lo llama pasión, y cuando lo dice, no lo hace como elogio propio; lo dice como condición necesaria: ‟Quien no tiene pasión no puede actuar, no puede hacer las cosas bien. Ese propósito se queda débilˮ.
Urban Development Group cumplió veinte años en marzo. Diez tiene 53 y es el mayor de su oficina. Sus gerentes llevan con él un promedio de trece años. Algunos, casi veinte. En un mercado laboral donde la rotación se mide en trimestres, ese dato no habla de beneficios corporativos, sino de algo más difícil de replicar: una cultura construida sobre los mismos principios que rigen sus obras.
Veinte años de empresa. Ningún gerente con menos de trece años en el equipo. En un mercado que rota en trimestres eso no es gestión; es una declaración de principios.
‟El equipo que me rodea tiene los mismos principios, los mismos ideales que tengo yo. Y eso baja hacia toda la organizaciónˮ. La frase es breve. La idea, densa. Lo que Diez describe no es un modelo de gestión. Es una arquitectura de confianza que replica, a escala corporativa, lo mismo que hace con cada lote que desarrolla: invertir en el largo plazo cuando el corto sería más cómodo. No todo salió según los planos: la pandemia, los ciclos económicos lentos, los imprevistos que ningún modelo anticipa. ‟Tuvimos que hacer ajustes y adaptarnos. Siempre se puede mejorarˮ. La frase define el método: construir, corregir, seguir.
Es también la razón por la que acepta presidir el CoNEP. El cargo requiere presencia constante, posiciones incómodas, conversaciones que no siempre terminan bien. Podría no estar ahí, pero está. ‟En esta vida hay gente que hace y gente que se queja. Hay momentos en los que hay que hablar, hay que explicar y hay que dar un norte donde todos podamos avanzarˮ. No lo dice como eslogan, sino como convicción formada en años de ver lo que pasa cuando nadie habla.
Las fundaciones que faltan
El diagnóstico de Diez sobre Panamá no sale de un informe económico ni de un discurso gremial. Sale de alguien que ha pasado veinte años leyendo terrenos antes de construir sobre ellos. Desde esa mirada, el país tiene el aspecto de una obra que lleva décadas levantándose sin planos definitivos.
‟El país hoy tiene algunas fundaciones sólidas, otras mejorables, y le falta todavía definir qué tipo de construcción quiere ser. No hemos puesto ese norte que diga aquí es donde vamos, este es el Panamá que queremos en diez, quince, veinte añosˮ.
La metáfora no es retórica, sino la forma como procesa la realidad. Y desde dentro de esa lógica, el mayor obstáculo no es la corrupción en sentido estricto; es algo que llama opacidad: ese territorio gris donde nadie roba explícitamente pero todos pierden algo. La beca que va al que tiene palanca; la operación médica que se adelanta por contactos, no por necesidad; el salario de botella que todos conocen y casi nadie nombra.
‟No llego a llamarlo corrupción. Hay un juega vivo todavía. No hemos llegado a igualarlo a corrupción, pero está muy cercaˮ. Lo que hace la frase significativa no es lo que dice, sino desde dónde se dice. Diez preside el gremio que agrupa a los principales actores del sector privado panameño. Aun así, apunta hacia adentro: ‟No estoy hablando de gobierno, estoy hablando de la sociedad. Es un tema de la empresa privada, del gobierno y de las personasˮ. Señalar al propio sector desde la presidencia del CoNEP es una posición que pocos adoptan. Diez no la anuncia como valentía, sino que la ofrece como diagnóstico.
Debajo de todo esto hay una obsesión que no se anuncia pero lo atraviesa todo: la movilidad social. La posibilidad concreta de que el lugar donde naciste no determine el lugar donde terminas. ‟Aquí el objetivo en los 70 y 80 era reforzar una clase media, era tener un proyecto país. Hoy no tenemos ese proyecto paísˮ. Lo que ha ocupado ese vacío es una cadena de frustraciones acumuladas: el egresado que no encuentra empleo, el empleado que no tendrá jubilación digna, el informal que invierte cuatro horas diarias en transporte para ganarse el día.
Art District tiene un muro detrás. Literalmente. Del otro lado viven personas cuyas condiciones contrastan con lo que ocurre de este lado del muro. Diez no lo menciona como dato, pero sí como contradicción que no se resuelve mirando para otro lado.
“Quiero un Panamá donde los que viven aquí al lado puedan aspirar a trabajar en lo que vamos a construir, a tener un negocio, a ser parte de este desarrollo. No que ese muro nos separe y nos etiquete. Ese no es el Panamá que queremos tener”.
La imagen del muro hace lo que los buenos diagnósticos hacen: convierten un problema abstracto en algo físico, visible, imposible de ignorar. Y plantea, sin decirlo, la pregunta real que subyace a todo lo que hace Diez, en sus obras, en el gremio, en sus conversaciones públicas: ¿para quién se construye?
Construido sobre otros hombros
Cuando el nombre de su padre entra en la conversación, algo cambia. No en el tono: en el peso.
Gabriel Diez Polack fue, durante más de cincuenta años, una presencia constante en la vida gremial y pública de Panamá. Un hombre que no esperaba que otros tomaran las posiciones que él podía tomar; que estuvo en primera fila de cada conversación importante del país mientras su salud lo permitió.
‟Panamá era como un corcho. Aunque mucha gente le metía un punzón, el corcho siempre flotaba”. Así analizaba su padre a Panamá. El hijo las repite con la precisión de quien las ha llevado consigo mucho tiempo. Luego, agrega la frase que los define a los dos, que resume cincuenta años de presencia pública en siete palabras: ‟Él era el vamos, no el vayaˮ. El que dice vaya manda desde atrás. El que dice vamos camina adelante. Caminar adelante, en el vocabulario de esta familia, significa estar presente cuando incomoda, hablar cuando es más fácil callar, construir cuando el mercado todavía no lo pide.
‟Me paro sobre sus hombros. Quien no reconoce que está parado sobre los hombros de alguien más es egocéntrico. Tú no naciste solo, eso hay que reconocerloˮ. La frase no es humildad performativa; es la explicación de fondo de todo lo demás: ¿por qué Diez preside el CoNEP cuando podría no hacerlo?, ¿por qué habla de opacidad cuando podría quedarse en el discurso cómodo?, ¿por qué construye con la obsesión del que sabe que lo que levanta tiene que durar más que él?
“El país tiene algunas fundaciones sólidas, otras mejorables, y le falta definir qué tipo de construcción quiere ser. Ese norte no lo tenemos”.
Hay una historia que contaba el padre sobre caballos y cabritos. En el establo, cuando el caballo brioso empieza a patear, el cabrito pequeño se acerca, lo toca suavemente en las costillas y el caballo se tranquiliza. El cabrito no lo detiene; le recuerda cuándo es el momento. Diez la cuenta como metáfora del relevo generacional: la energía joven que necesita guía, la experiencia que sabe cuándo soltar. Pero también la cuenta, sin decirlo, como autorretrato. Él fue ese caballo. A los 53, con veinte años de empresa y el sector privado sobre sus hombros, está aprendiendo que ser el cabrito también exige carácter.
‟Hay que darles la oportunidad a los que vienen. La experiencia y la energía juntas pueden echar para adelante”.
El país que imagina tiene esa misma arquitectura: generaciones que se pasan el conocimiento sin acaparar el control; instituciones que acumulan en vez de reinventarse cada cinco años; un sector privado que asume responsabilidad pública sin esperar a que otros lo hagan primero. ‟Nosotros no pensamos en planes de Estado; pensamos en planes de gobierno. Nacemos, vivimos y morimos cada cinco añosˮ. Es el diagnóstico más duro que hace en toda la conversación. Lo hace desde adentro, desde la presidencia del gremio que representa, precisamente, a los que tendrían que sostener esos planes cuando los gobiernos cambien.
La pasión de Gabriel Diez no es entusiasmo. Es resistencia. La del que construye sobre un lote que nadie quería; que forma equipos que duran más que los ciclos del mercado; que hereda una forma de pararse frente al mundo y decide honrarla construyendo más. El lote lleva diez años siendo algo distinto. El país todavía está en obra. Eso, para alguien como él, no es un problema. Es el punto de partida.
Fotos Aris Martínez
