La nueva presidenta ejecutiva de Davivienda Panamá, Joanna Crooks, no posa. O, al menos, no posa como se espera de una presidenta de banco. En medio de una sesión de fotos, mientras se ajustan luces, se mueven objetos sobre una repisa y alguien sugiere una sonrisa más calculada, ella lo dice casi en tono de broma, pero con una convicción que no necesita énfasis: prefiere las imágenes espontáneas, las que no fuerzan una postura ni una expresión. “Si le dices a alguien que pose, deja de ser natural”, comenta. No es un detalle anecdótico. Es, en realidad, una declaración de principios.
En una industria históricamente asociada a la solemnidad, al gesto contenido y a cierto formalismo, Crooks apuesta por el entusiasmo, la alegría y el buen humor —valor corporativo— para gestionar incluso el estrés. El estrés existe, sería ingenuo negarlo, pero insiste en que la forma en que se atraviesan los momentos complejos define más a una organización que cualquier discurso corporativo. Esa mirada, poco habitual en la banca tradicional, atraviesa hoy el momento más retador de su carrera: conducir la integración de Davivienda y Scotiabank en Panamá.
Con más de 19 años de trayectoria en el sector financiero panameño, desarrollada principalmente en banca corporativa, comercial y fiduciaria, Crooks conoce el sistema desde dentro. Ingresó a Scotiabank en 2006, cuando la operación local aún era pequeña y los equipos hacían de todo. Fue parte del proceso de crecimiento e institucionalización del banco, asumiendo liderazgos y dirigiendo operaciones locales y regionales en Panamá y Costa Rica antes de ser designada presidenta ejecutiva de Davivienda Panamá. Esa experiencia temprana, marcada por el detalle y la multiplicidad de funciones, terminó de definir su forma de entender el liderazgo.
El proceso de integración, contra muchos pronósticos externos, fue silencioso. No hubo caídas de sistemas ni colapsos operativos. Al día siguiente del cambio, las aplicaciones funcionaban, los accesos estaban disponibles y la famosa “casita” de Davivienda apareció casi sin estridencia. “Los clientes pensaban que se iba a caer el mundo”, recuerda. “No pasó nada. Y eso dio mucha tranquilidad”. En banca, esa normalidad es un logro. Uno que requiere rigor, responsabilidad y compromiso.
Liderar una banca hoy exige método, criterio y capacidad de decidir sin rigidez en contextos de alta complejidad.
Para Crooks, el mayor reto nunca estuvo en el anuncio. Estuvo en lo que no se ve. En lo que ocurre cuando los sistemas se cruzan, cuando los equipos trabajan en entornos cambiantes, cuando el cliente espera que nada cambie… y, al mismo tiempo, que todo mejore. “La continuidad y la calidad del servicio no podían fallar”, afirma. “Ese era el punto crítico”. No como consigna, sino como línea roja. En banca, los errores no se explican después: se previenen antes.
Por eso la integración se trabajó durante meses con un enfoque metódico. Equipos dedicados a simular escenarios, validar arquitecturas tecnológicas y anticipar puntos de fricción. No se trataba solamente de unir plataformas, sino de garantizar que el día después del anuncio fuera para el cliente un día normal. Que la transferencia saliera. Que la aplicación abriera. Que la experiencia no delatara el tamaño del cambio que estaba ocurriendo detrás. Ese silencio operativo fue, en sí mismo, una señal de éxito.
Desde el anuncio del 5 de diciembre, el foco estuvo claro. “Todo nuestro equipo está enfocado en un objetivo principal: poner al cliente en el centro de cada decisión”, explica Crooks. Eso implicó integrar procesos, sistemas y modelos de negocio de manera ordenada, cuidando tanto la continuidad operativa como la experiencia de quienes confían en el banco. No se trataba solo de resistir el cambio, sino de usarlo para fortalecer la propuesta de valor local y regional.
Reducir la integración a lo tecnológico, sin embargo, sería simplificarla. Para Crooks, el desafío más complejo fue —y sigue siendo— cultural. Scotiabank y Davivienda compartían valores fundamentales: ética, integridad, transparencia, una visión centrada en las personas y una apuesta clara por el crecimiento responsable. Pero venían de tradiciones distintas. De un lado, la disciplina operativa, la estructura robusta y los procesos rigurosos. Del otro, la cercanía, la agilidad y el conocimiento profundo del mercado local. El reto no era decidir qué cultura ganaba, sino evitar que esa combinación se volviera incoherente.
Con esta integración, Davivienda Group supera los 29 millones de clientes y US$60.000 millones en activos, consolidando una estructura regional integrada.
“Afortunadamente, partimos de una base muy sólida”, señala. “Nuestro foco ha sido combinar la solidez y disciplina operativa que caracterizaban a Scotiabank con el conocimiento y la agilidad de Davivienda, para lograr un balance que se traduzca en una mejor experiencia para clientes y colaboradores”. En esa frase se condensa buena parte de su visión: equilibrio antes que imposición.
En esta nueva etapa, Davivienda Panamá está redefiniendo su modelo de liderazgo. Menos jerarquía rígida, más autonomía real. Equipos con visión estratégica y capacidad de decisión, apoyados en datos, pero también en criterio. Para Crooks, la cultura no se decreta: se practica. Se expresa en cómo se lidera, en cómo se escucha y en cómo se gestiona la incertidumbre colectiva que acompaña todo proceso de cambio.
Esa convicción está directamente ligada a su recorrido profesional. Haber pasado por el detalle —por la construcción de manuales, por la gestión regulatoria, por operaciones que hoy parecen menores— le dio una ventaja que considera irrenunciable: entender cómo funcionan las cosas. “Cuando tú has hecho el proceso completo, nadie te puede echar cuentos”, dice. No como gesto de autoridad, sino como ejercicio de responsabilidad.
Uno de los momentos más exigentes de su carrera llegó cuando asumió la operación de Costa Rica, un mercado culturalmente distinto y atravesado por procesos de ajuste organizacional. Fueron dos años de liderazgo intenso que terminaron de consolidar su perfil regional. Gestionar equipos en contextos diferentes, con sensibilidades distintas, la obligó a afinar una habilidad clave: leer el entorno antes de intervenir, entender cuándo empujar y cuándo sostener.
Esa forma de pensar explica también su mirada crítica sobre la especialización excesiva. Crooks cree en el valor del conocimiento profundo, pero desconfía de los perfiles que solamente dominan una parte del engranaje. Por eso habla de pensamiento, de metodología y de procesos, incluso cuando no está hablando de números. “Lo más importante es aprender a pensar, a resolver problemas”, asegura. Resolver problemas, entender sistemas y crear soluciones son, para ella, las bases reales del liderazgo.
Panamá ocupa un lugar central dentro de esa visión. No sólo por el tamaño de la operación, sino por su función estratégica. El país actúa como un puente natural entre Colombia y Centroamérica, como plataforma clave para el negocio en dólares del grupo y como hub para muchas empresas multilatinas que concentran aquí sus estructuras de tesorería. “Panamá es un punto de conexión regional”, explica. “Desde aquí complementamos la captación de depósitos, la colocación de crédito y la gestión de liquidez para distintos países”.
Que Panamá no quede diluida frente a mercados más grandes es una prioridad explícita. Parte esencial de su rol, afirma, es asegurar que el país tenga un lugar protagónico dentro de la estrategia regional. Para ello, el foco está en potenciar talento local en áreas donde Panamá tiene fortalezas claras —comercio exterior, banca corporativa, banca de inversión— y en convertir la operación panameña en un centro de conocimiento que pueda escalarse a otros mercados del grupo. Mantener identidad, pero ganar relevancia.
Desde la perspectiva del cliente, el cambio debía sentirse rápido, pero con sentido. No como un simple rebranding, sino como una mejora tangible en la experiencia bancaria. Mayor cobertura de cajeros, una red de sucursales ampliada, un portafolio fortalecido de tarjetas, capacidades regionales para operaciones internacionales, una oferta patrimonial más sofisticada. “El cambio más concreto es una propuesta de valor más amplia, con más beneficios, pensada para simplificar la experiencia del cliente”, resume Crooks.
Sin embargo, insiste en que el verdadero diferenciador no está en la lista de beneficios, sino en cómo se integran. Su apuesta es construir un ecosistema financiero coherente, donde una persona pueda relacionarse con el banco como cliente individual, como colaborador de una empresa y como tomador de decisiones, sin fricciones innecesarias. Menos productos aislados. Más continuidad. En un mercado cada vez más competitivo, Davivienda Panamá busca diferenciarse no solo por lo que ofrece, sino por cómo acompaña.
La tecnología juega un papel central en esa visión. No como promesa futurista, sino como herramienta concreta para simplificar la vida del cliente. Plataformas más intuitivas, procesos más ágiles y decisiones basadas en datos. Pero siempre con una advertencia implícita: la tecnología no sustituye el criterio; lo potencia. “Entender la herramienta es clave”, afirma, “pero lo más importante es saber qué preguntar y cómo interpretar las respuestas”.
Mirando hacia adelante, Crooks no habla de expansión desmedida ni de crecimiento por inercia. Habla de equilibrio. “Construir un banco que siga creciendo sin perder su esencia”, dice. Un banco cercano, confiable, con servicio personalizado y experiencias sencillas y amigables incluso a medida que amplía capacidades y alcance. Al mismo tiempo, una organización a la vanguardia tecnológica, impulsada desde el liderazgo y como parte natural de la cultura del grupo.
Cuando la sesión de fotos retoma su curso, insiste en lo mismo: nada forzado; nada impostado. En un sector acostumbrado a la formalidad, Joanna Crooks conduce desde otro lugar. Uno donde la naturalidad no es debilidad, sino método. Donde entender cómo funcionan las cosas sigue siendo la manera más efectiva de dirigirlas.
Fotos Aris Martínez y Cortesía
