Resistencia al cambio
En nuestro país, como en muchos otros de la región, hemos crecido escuchando sobre los negocios de “don Fulano”… esos que se iniciaron con mucho esfuerzo y dedicación. Con el tiempo, y a medida que adquirimos mayor formación académica y profesional, aprendimos a referirnos a ellos de una manera más estructurada: las empresas familiares, aquellas que en muchas ocasiones marcaron un antes y un después en el desarrollo de nuestra sociedad.
También hemos crecido escuchando una frase repetida por abuelos, padres e incluso profesores: “Según nuestra experiencia, la empresa se mantiene hasta la tercera generación”. Una afirmación que, sin duda, resulta familiar para muchos de nosotros y que refleja una preocupación recurrente sobre la sostenibilidad de este tipo de organizaciones a lo largo del tiempo.
Esto me ha llevado a una reflexión que va más allá de los aspectos puramente corporativos: observar las conductas humanas dentro de las empresas familiares y cuestionar las razones detrás de la resistencia al cambio, particularmente en lo que respecta a la adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo, con especial énfasis en la conformación y funcionamiento de las juntas directivas. En el fondo, esta resistencia suele estar estrechamente ligada a un estilo de liderazgo arraigado, una cultura organizacional fuertemente influenciada por la figura del fundador y una visión de control que privilegia la tradición sobre la evolución.
“En las empresas familiares, el mayor obstáculo no es la falta
de conocimiento, sino el apego emocional: ese control
que se resiste a abrir espacio a visiones independientes y
termina frenando la evolución que podría asegurarles
continuidad y crecimiento sostenido”.
Desde mi perspectiva, existen diversos motivos, entre los cuales destaco:
- El valor del “legado”, una palabra que es profundamente emocional para quienes forman parte de las empresas familiares. Esta conexión afectiva, aunque poderosa, puede dificultar una evaluación objetiva sobre la eficiencia de la estructura organizacional existente. La implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo o cambios estructurales suelen percibirse como una amenaza a la autoridad del fundador y genera tensiones que obstaculizan los procesos de modernización y diversificación de roles.
- La amenaza de perder el poder, que suele pesar más que los beneficios de evolucionar. Para algunas personas resulta más cómodo mantener un control absoluto que abrirse a prácticas “menos convencionales”, aunque estas podrían contribuir significativamente al crecimiento sostenible y a una mejor toma de decisiones en la junta directiva. El temor latente a diluir ese control los lleva a priorizar su influencia individual por encima del interés estratégico de la empresa. Esto limita seriamente la posibilidad de incorporar a terceros independientes —ajenos a la familia— en los órganos de decisión, por miedo a que sus perspectivas sean cuestionadas o incluso rechazadas.
En este sentido, considero fundamental separar las emociones humanas de las decisiones estratégicas que requiere una empresa para su crecimiento, máxime en tiempos de constantes cambios. Del mismo modo, es clave valorar y respetar las opiniones de los nuevos miembros de la familia que se incorporan con el deseo de aportar ideas innovadoras.
Considero que la decisión más acertada es incorporar a un director o directora independiente en la junta directiva; alguien que se alinee con la visión, misión, valores y trayectoria de la empresa. Esta incorporación no solo aporta una perspectiva fresca y objetiva, sino que también contribuye a orientar la toma de decisiones hacia una visión estratégica sólida, asegurando beneficios medibles como un mayor crecimiento de la empresa, acceso a mercado de capitales, diversificación e innovación, permitiendo que el legado familiar trascienda y se fortalezca a lo largo del tiempo.
* La autora es Gerente de Gobierno Corporativo y Legal
